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Entreprises familiales, la relève est-elle prête ?
Vitalie Taittinger, présidente de la maison de champagne familiale éponyme depuis 2020, raconte comment elle a construit sa légitimité et fait évoluer l’entreprise sans rompre avec son histoire.
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Temps de lecture : 2minutes
Épisode 1 – La relève est-elle prête ?
VT : Quand il a décidé de partir et de transmettre, j'étais prête.
AF : On parle beaucoup de transmission d'entreprise familiale. Moins de celles et ceux qui vont devoir reprendre le flambeau. Car transmettre à ses enfants, ce n'est pas seulement passer un capital. C'est aussi léguer une histoire, une responsabilité, et laisser à la génération suivante la place d'inventer la suite.
Alors, comment préparer la Next Gen (prochaine génération) à prendre la relève ?
Le sujet de la transmission des entreprises familiales est loin d'être marginal. Les chiffres le montrent, une large majorité des dirigeants souhaitent transmettre à leurs enfants.
Mais du côté de la Next Gen (prochaine génération), la reprise soulève aussi de nombreuses interrogations. Pour en parler, je rencontre Vitalité Taittinger, à la tête de l'emblématique maison familiale depuis 2020.
Bonjour Vitalie Taittinger.
VT : Bonjour Alexis.
AF : Après la vente du groupe familial à un fonds américain, vous avez vu votre père Pierre-Emmanuel Taittinger, le petit-fils du fondateur, se battre pour racheter la branche champagne. Et aujourd'hui, c'est à vous de transformer l'essai.
À quel moment vous êtes-vous dit, cette maison, un jour, ce sera aussi ma responsabilité ?
VT : Je ne me suis jamais dit ça en ces termes. En fait, pour moi, il fallait être à ses côtés, apprendre. Et puis finalement, quand il a décidé de partir et de transmettre, j'étais prête.
Mais à prendre toutes les positions, j'étais surtout prête à rester et à prolonger ce qu'il avait construit.
AF : Et pour un repreneur sur deux, le sentiment de ne pas être à la hauteur ou un conflit familial font partie des principales craintes. Comment avez-vous construit votre légitimité dans l'entreprise ?
VT : La légitimité, elle se fait au quotidien. Moi, j'ai travaillé maintenant 20 ans dans l'entreprise. C'est ce cheminement qui construit la légitimité.
AF : Comment avez-vous géré les aspects techniques de la transmission patrimoniale dans votre fratrie ?
VT : Déjà, les choses ont été gérées en amont. Je ne peux pas parler que de fratrie ou que d'une simple branche. En fait, mon grand-père et ma grand-mère ont fait cinq enfants. Ces cinq enfants sont toujours au capital de l'entreprise. Et puis, en plus de ça, le rachat a aussi engendré le fait qu'il faille accueillir des partenaires au sein de l'entreprise. Et la transmission, techniquement, elle s'appuie sur les mécaniques qui sont les mécaniques classiques de la transmission.
AF : Comme le pacte Dutreil, par exemple ?
VT : Exactement. La culture française s'appuie sur la transmission. S'il n'y a pas ces mécaniques de transmission, s'il n'y a pas ces lois Dutreil, s'il n’y a pas tout ça, en fait, ce que nous allons voir petit à petit, c'est le délitement de l'identité française qui s'appuie sur ces mécaniques de transmission.
AF : Souvent, reprendre une entreprise, ce n'est pas la conserver sous cloche. Comment est-ce que vous avez imposé votre vision dans l'entreprise sans rompre avec l'héritage ?
VT : Déjà, je n'aurais pas pu avoir cette vision si je n'avais pas pétri l'identité de Taittinger pendant 15 ans. En fait, en 15 ans, on a le temps d'arriver, d'être effronté, de vouloir tout changer. On a le temps de comprendre que ce n'est pas une bonne idée.
Et pour moi, l'enjeu, c'était de faire en sorte qu'elle vive de manière très contemporaine, qu'elle soit adaptée à son temps.
Les changements climatiques, en ce moment, produisent des effets qui sont très concrets.
Donc, à travers différentes démarches et structurées aussi par une démarche RSE qui est très consistante et de ce depuis des années, en fait, l'enjeu, c'est d'amener les uns et les autres dans l'entreprise à accepter aussi de bouger en permanence, de s'adapter.
AF : Est-ce que vous préparez à votre tour la transmission à la génération suivante ?
VT : C'est une vraie question et pour moi, elle est fondamentale. En fait, comment ne pas y penser quand on est soi-même issue d'une transmission ?
AF : Vous voyez où dans 10 ans ?
VT : Toujours à la même place.
AF : On retiendra donc qu'une transmission familiale réussie, ça ne consiste pas seulement à désigner un héritier, c'est surtout préparer un passage. 7 repreneurs sur 10 aspirent à faire évoluer l'entreprise.
La prochaine génération n'assure donc pas seulement la continuité, elle prépare l'avenir avec sa propre vision.
Transmettre une entreprise familiale ne consiste pas seulement à léguer un capital. C’est aussi transmettre une histoire, parfois un nom, souvent une responsabilité. Les entreprises familiales pèsent lourd dans l’économie française : elles représentent 71%1 des entreprises, 65%1 de la valeur ajoutée et 69%1 des emplois. Lorsqu’il est question de passage de relais, la famille reste la voie privilégiée dans 83%1 des cas. À charge donc, pour la génération suivante, d’inventer la suite.
En témoigne le parcours de Vitalie Taittinger. À la tête de la maison familiale depuis 2020, elle raconte une trajectoire qui ne relève ni de l’évidence ni d’une simple succession. Après la vente du groupe familial à un fonds américain, son père, Pierre-Emmanuel Taittinger, se bat pour racheter la branche champagne. C’est dans ce moment de bascule que naît, chez elle, le sentiment d’urgence. « J'ai eu un déclic le jour où il a réussi. Ce que j'avais fait, moi, jusque-là, n'avait plus de sens. Je lui ai demandé si je pouvais travailler avec lui, ne serait-ce que pour apprendre. »
Une légitimité qui se construit dans le temps
En France, selon le baromètre EY, 70%1 des dirigeants familiaux qui ont repris le flambeau s’appuient sur une expérience professionnelle externe avant de rejoindre l’entreprise. Preuve que la transmission ne se joue pas seulement sur le papier. Elle se construit dans la durée, par l’expérience, par le travail et par la capacité à trouver sa juste place.
En 2007, Vitalie Taittinger arrive aux côtés de son père, d’abord comme consultante. Puis elle entre dans l’entreprise en 2009. Elle y occupe successivement plusieurs fonctions, du marketing à la direction de la création, puis à la direction marketing et communication, avant de devenir présidente en 2020. Une progression qui lui a permis de rencontrer les équipes, de travailler avec les différents métiers de la maison et d’éprouver sa place dans l’entreprise. « La légitimité, elle se fait au quotidien, résume-t-elle. Nous avons traversé, avec tous ceux qui sont à mes côtés, des épreuves. Et finalement, c’est ce cheminement qui construit la légitimité. »
Ce travail de légitimation vaut aussi dans la sphère familiale. Les craintes exprimées par les repreneurs le montrent bien : 50%1 redoutent les tensions ou conflits familiaux et 40%1 la difficulté du transmetteur à lâcher réellement les rênes. Car reprendre une entreprise familiale suppose de redéfinir les rôles, de composer avec une génération précédente encore présente, mais aussi avec les frères et sœurs. Chez les Taittinger, la transmission s’est construite avec le temps, dans la discussion et dans une logique de complémentarité.
La transmission familiale engage aussi des dimensions plus concrètes, notamment juridiques et patrimoniales. Dans les faits, elle reste souvent imparfaitement préparée : dans la moitié des cas, elle était prévue, mais sans processus structuré ou formalisé. La famille Taittinger illustre l’autre cas de figure, ces sujets ayant été préparés en amont, dans un cadre qui dépasse la seule fratrie. « Mon grand-père et ma grand-mère ont eu cinq enfants. Ces enfants sont toujours au capital de l'entreprise. »
Pour Vitalie Taittinger, la transmission est d’ailleurs au cœur du modèle français. « Sans des mécanismes comme le Pacte Dutreil, des entreprises familiales risqueraient de disparaître. Dans des secteurs comme le vin, l’agriculture, l'artisanat, la transmission est « constitutive de l'identité française » estime-t-elle.
Préserver l’héritage sans figer l’entreprise
Vitalie Taittinger revendique un rapport très fort à l’héritage de la maison. Mais cet héritage n’a de sens, à ses yeux, que s’il continue à vivre dans son époque. « J’ai juste voulu le projeter dans un monde plus contemporain ». Reprendre une entreprise familiale ne consiste pas à la conserver sous cloche.
Cette tension entre continuité et renouvellement est au cœur de la reprise. Parmi les dirigeants de la NextGen interrogés dans le baromètre EY, 60%1 veulent faire de l’innovation et de la digitalisation un axe de développement, 44%1 citent l’internationalisation, et 44%1 la transition écologique et la RSE. Au fond, reprendre une entreprise familiale ne consiste ni à hériter passivement, ni à s’émanciper contre l’histoire.